Reporting Aziendale nel Controllo di Gestione

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L’importanza dei Report economici e finanziari nel Controllo di Gestione, come strumento per fornire al Management informazioni importanti per prendere decisioni aziendali. Vediamo quindi come sviluppare l’attività di Reporting econommico finanziaria di un’azienda.

Il sistema interno ad un’impresa è formato dall’insieme di strumenti e tecniche in grado di fornire al Management ed alla Proprietà, attraverso la predisposizione di Report e la misurazione di appositi indicatori, tutte le informazioni ritenute utili per comprendere al meglio l’andamento del proprio business, la realtà aziendale ed essere da supporto ad assumere decisioni più veloci e razionali.

Il sistema di Controllo di Gestione rappresenta quindi uno strumento per l’approfondimento della conoscenza dei dati aziendali rispondendo alle domande tipiche di chi ha la responsabilità gestionale di un’impresa:

  • La mia azienda, a fine esercizio, mostra un utile (perdita): ci sono delle aree che incidono più delle altre sul risultato? Ci sono delle divisioni in perdita/utile?
  • Quanto costa unitariamente il mio prodotto? Quale margine unitario realizzo dalla vendita dei prodotti? Come variano i miei costi/margini al variare del mix di produzione o dell’utilizzo della capacità produttiva?
  • Mi conviene investire in nuovi impianti, oppure continuare ad utilizzare fornitori terzi?
  • Cosa accade se ho un calo/aumento del fatturato
  • Mi è più conveniente richiedere nuovi finanziamenti oppure ricorrere al capitale proprio?

Il Controllo di Gestione incide in maniera determinante sul modo di lavorare di un’azienda. Perché :

  • Necessita di adeguate rilevazioni contabili;
  • Necessita di una adeguata struttura dei dati aziendali;
  • Necessita degli strumenti aziendali atti alle rilevazioni;
  • Necessita di procedure e flussi informativi ben definiti e rispettati;
  • Definisce competenze e responsabilità all’interno dell’azienda.

 

I Report in azienda

I sistemi di Reporting intra-aziendali rivestono una importanza strategica nel mantenere il sistema organizzativo in piena efficienza e permettere la diffusione delle informazioni ai vari livelli interessati.

Il sistema di Reporting fa parte dei sistemi di programmazione e controllo essendo esso al centro di tali sistemi. Il controllo infatti non può esplicarsi senza un passaggio tempestivo di informazioni sulle attività correnti e la programmazione non può essere fatta se non si è in possesso di informazioni e dati relativi alle attività, alle risorse impiegate e ai risultati ottenuti precedentemente.

I sistemi possono essere più o meno complessi e performanti in base alle necessità e alle risorse disponibili, ma il concetto principale da condividere è che non se ne può fare a meno. Anche a livello microorganizzativo, la realizzazione di Report è fondamentale ed irrinunciabile.

Nessun team sarà in grado di operare a lungo se gli operatori non hanno informazioni a feedback delle loro attività. I sistemi di Reporting non devono però essere considerati una noiosa attività per documentare ai propri superiori le attività svolte, magari dopo mesi che sono terminate, ma con moderni ed efficienti sistemi devono essere in grado di far comprendere “just in time” se le attività programmate stanno rispettando le attese e se gli obiettivi prefissati vengono raggiunti.

Tutto questo come è facilmente comprensibile rientra in una logica budgetaria di cui per l’appunto i sistemi di Reporting fanno parte. In altre parole i sistemi di Reporting traggono la loro validità ed utilità dalla preesistenza di un sistema di budget che fissi obiettivi verificabili, che esplichi un controllo costante delle attività e delle risorse consumate e ne riferisca rapidamente a chi può mettere in atto opportuni correttivi (se necessario).

Nessuna informazione è utile dopo che è passato il tempo entro il quale, sulla base di tali informazioni, si potevano prendere decisioni per migliorare le attività cliniche o amministrative

Applicazione del processo di Reporting

L’applicazione del processo di controllo budgetario presuppone un sistema informativo altamente affidabile e puntuale, che:

  • Informi costantemente il Management ai vari livelli sui risultati ottenuti;
  • Renda possibile l’effettuazione del controllo.

Tale sistema informativo viene denominato Reporting. Esso si compone di un insieme di Report e relazioni redatti da coloro che sono responsabili di un budget e contenenti i dati consuntivi rilevati nella gestione aziendale.

Affinché sia uno strumento efficace, il Reporting deve possedere le seguenti caratteristiche:

  • Le informazioni contenute devono essere chiare e comprensibili per i destinatari e devono essere trasmesse con la dovuta tempestività per essere utilizzate nelle decisioni. Possono avere sia natura monetaria, che qualitativa;
  • La forma può essere molto varia (tabelle, relazioni, grafici, …), tuttavia è necessario pongano a confronto dati consuntivi con quelli di budget, evidenziando gli scostamenti;
  • La frequenza con la quale vanno formulati deve essere fissata, come pure un termine massimo di scadenza per la loro presentazione e analisi;
  • I destinatari dei diversi rapporti possono essere sia a livello di management strategico, che operativo e vanno definiti a priori, poiché diverso sarà il dettaglio e la tipologia delle informazioni inserite (inerenti l’azienda nel suo complesso nel primo caso, di carattere operativo nel secondo).

Quest’ultima caratteristica ci consente di introdurre le 2 macro tipologie di report: i Report operativi e e i Report direzionali.

Report Direzionali

  • Sono rivolti alla Direzione dell’Azienda;
  • Sono sintetici, poiché riassumono quanto evidenziato nei rapporti operativi;
  • Hanno come obiettivo il controllo del budget economico;
  • Sono progressivi, poiché evidenziano l’andamento dell’impresa nel suo divenire.

Report Operativi

  • Sono destinati ai responsabili;
  • Hanno come obiettivo la fornitura di dati analitici necessari per l’analisi degli scostamenti.

Costruzione dei Report

Nello specifico è necessario definire:

  • Numero e nome del report (es. Report 01 – Ordinato a valore);
  • Contenuto;
  • Modalità di preparazione;
  • Individuazione del responsabile (nel caso dei report commerciali, il responsabile è colui che ha in mano la leva prezzo);
  • Individuazione del soggetto che deve predisporre il budget;
  • Individuazione dei destinatari;
  • Termine di consegna;
  • Termine per la predisposizione dell’analisi e degli interventi correttivi.

La definizione di ciascun aspetto è funzionale all’ottimizzazione dei tempi, all’efficacia delle informazioni fornite e ad una corretta responsabilizzazione delle risorse coinvolte.

Report Economici e Finanziari

Il primo, più immediato e fondamentale dei Report tra quelli economico/finanziari è quello che riporta la riclassificazione del bilancio aziendale mensile.

Per ottenere questo risultato è necessario integrare i dati risultanti dalla gestione amministrativa (così detto bilancino di verifica, che riporta costi e ricavi rilevati nel periodo) con tutte quelle voci che normalmente si calcolano solo in periodi successivi (fatture da ricevere, oneri finanziari, competenze, etc) o nella stesura del bilancio annuale (ammortamenti, ratei dipendenti, etc.).

E’ opportuno, ai fini di una verifica “just in time“, come dicevamo in precedenza, approntare questo Report nei primi giorni successivi alla fine del mese, perché solo la tempestività permette di intervenire per correggere eventuali anomalie di gestione.

In questa analisi è importante una corretta predisposizione del budget aziendale per poter eseguire, durante lo svolgersi dell’esercizio in corso, non solo l’analisi degli scostamenti tra quanto realizzato e quanto previsto, ma anche per poter redigere con credibilità e attendibilità il bilancio mensile.

Riclassificazione di bilancio

Una volta integrate le voci è possibile fare la riclassificazione del bilancio, che nel caso realizzato è stato strutturato, avendo definito nel piano dei conti i vari costi, e riclassificandoli secondo la metodologia a “valore aggiunto“.

Il risultato che si può ottenere è il seguente:

Valuta: € BudgetReport
Ricavi
Variazione rimanenze
Altri ricavi
Totale ricavi  –  – 
Costi di acquisto
Costi per servizi
Godimento beni di terzi
Personale
Accantonamento per rischi
Oneri diversi di gestione
EBITDA –  – 
Ammortamenti
Altre svalutazione delle immobilizzazioni
EBIT –  – 
Oneri e proventi finanziari
Rettifiche di valore di attività
Oneri e proventi straordinari
EBT –  – 
Imposte e tasse
Utile (perdita) d’esercizio  –  – 

Da questa formulazione è possibile poi facilmente calcolare due margini fondamentali per misurare le performance aziendali, ovvero, l’EBITDA e l’EBIT.

EBITDA e EBIT

L’EBITDA, conosciuto anche come margine operativo lordo o MOL è un’indicatore di redditività che evidenzia il reddito di un’azienda basato solo sulla sua gestione operativa, quindi senza considerare gli interessi (gestione finanziaria), le imposte (gestione fiscale), il deprezzamento di beni e gli ammortamenti.

L’EBIT conosciuto anche come margine operativo netto o MON, esprime il reddito che l’azienda è in grado di generare prima della remunerazione del capitale, comprendendo con questo termine sia il capitale di terzi (indebitamento) sia il capitale proprio (patrimonio netto).

Nella formulazione degli indici di bilancio è utilizzato per ottenere il ROI (Return on investment, dato da EBIT / Capitale Investito Netto), espressione, appunto, della redditività dei capitali complessivamente investiti in azienda, a prescindere dalla loro provenienza.

Sia l’EBIT che l’EBITDA sono due elementi chiave per valutare il  risultato della gestione, che devono essere messi a disposizione del Management, in modo tempestivo ed accurato.

Cash-Flow

Un secondo, fondamentale report è quello che riguarda la gestione finanziaria dell’Azienda e il relativo cash-flow.

I dati di partenza sono sempre quelli contenuti nel bilancio di verifica mensile; mentre per la redazione del report precedente ci si riferisce esclusivamente ai dati contenuti nel conto economico, per redigere questo Report occorre far riferimento ai dati sia dello stato patrimoniale che del conto economico.

In particolare dallo stato patrimoniale si rilevano i valori relativi a fatti contabili già avvenuti (fatture emesse, fatture ricevute, costo del personale, etc.) che hanno generato situazioni di debito e di credito e a situazione correnti (saldo conti corrente bancari, finanziamenti a m/l termine, anticipi fatture, factoring, etc) mentre dal conto economico previsionale (ritorna necessario il budget) i debiti e crediti che si manifesteranno nei periodi futuri (derivanti da fatture attive e fatture passive che verranno emesse/ricevute nei mesi a venire, costi del personale dei mesi futuri, etc.).

Tutti questi valori vanno inseriti in una tabella scadenziata in forma sintetica, dove evidenziare per periodo il saldo delle entrate, delle uscite  e il saldo banca.

Inoltre è opportuno mantenere una visibilità non superiore ai 4 / 5 mesi, in quanto oltre questo periodo i dati cominciano a perdere di credibilità.

Per avere una visione più lunga (per esempio tutto l’esercizio) si fa riferimento al un budget finanziario e non si utilizza la forma del report finanziario.

Costruzione del Cash-flow

Vediamo un semplice esempio di Cash-flow:

Valuta: €000BudgetReport
EBITDA (MOL) – –
Imposte – –
Variazione nel Capitale Circolante Commerciale – –
Variazione nel Capitale Circolante non Commerciale – –
Investimenti netti in immobilizzazioni – –
(Aumento) / riduzione in immobilizzazioni finanziarie – –
Flusso di Cassa della gestione Operativa –  – 
Proventi/oneri finanziari – –
 Rate di capitale di rimborso mutui                 –                 –
Movimento del TFR e altri fondi – –
Flusso di Cassa a servizio del debito –  – 
Variaizioni CS – –
Flusso di cassa al servizio dell’Equity –  – 
Altri proventi/oneri straordinari – –
Versamenti in conto capitale/distribuzione dividendi e riserve –
Variazione in Posizione finanziaria netta –  – 
 – –
Disponibilità liquide iniziali – –
Disponibilità liquide finali – –
Variazione in Posizione finanziaria netta –  – 

Con un tale Report si ha, periodo per periodo, la cassa generata/assorbita in quel mese e il valore progressivo della disponibilità/necessità di cassa: nel primo caso si possono affrontare investimenti, nel secondo ci si attiva per trovare forme di finanziamento a copertura del fabbisogno.

Questo report di gestione permette una corretta gestione dei fabbisogni finanziari e consente un rapporto pianificato con gli istituti di credito nel medio termine.

Inoltre, il monitoraggio del valore totale (posizione finanziaria netta) fornisce un segnale dello stato dell’azienda: rappresenta una spia che, pur non individuando l’origine di una situazione positiva o negativa, indica lo stato di salute dell’azienda e quindi consiglia una analisi approfondita delle cause, nel caso di una situazione che mese dopo mese si sta deteriorando.

Consigli

Avviare un’attività di Budgeting e Reporting all’interno della propria azienda è un elemento importante per prendere decisioni corrette e tempestive. Oltre ad avere sempre sotto mano delle indicazioni sullo stato di “salute” della propria attività, è possibile correggere sul momento eventuali anomalie, che se riscontrate solo alla fine dell’anno, in occasione del “Bilancio d’esercizio“, potrebbero non consentire più gli stessi margini di intervento.

Tenere sotto controllo, l’andamento finanziario e di pari passo anche quello operativo dell’azienda è ormai indispensabile.

La crescente complessità dello scenario macroeconomico aumenta la difficoltà nel coordinare le varie aree aziendali e raggiungere gli obiettivi prefissati a monte. Per questo motivo implementare un sistema di Controllo di Gestione, modellato in base alle esigenze del Management è fondamentale, in ogni realtà aziendale.

Se vuoi avere maggiori informazioni o vuoi sapere come implementare questi Report nella tua azienda, contattami. Cercheremo di implementare i Report migliori per la tua realtà aziendale.

 

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