Passaggio generazionale: come gestire il cambiamento

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Diverse sono le considerazioni e gli aspetti da tenere presenti nel momento in cui si verifica la successione in un’azienda. Occorre infatti valutare accuratamente le alternative a disposizione affinché il passaggio generazionale non appaia un evento traumatico ma si riveli un’opportunità di crescita.

Alcune ricerche, a livello nazionale e comunitario, evidenziano come il problema del “passaggio generazionale” interessi ogni anno una moltitudine di imprese che rappresentano in Italia almeno il 25% delle aziende comprese fra 50 e 500 dipendenti (c.d. imprese familiari“).

Le sorti del sistema produttivo italiano, caratterizzato dal cosiddetto “capitalismo familiare“, sono ancora oggi sempre più condizionate dall’incapacità di molti imprenditori di gestire la complessa fase del ricambio generazionale e che, in assenza di un’adeguata preparazione e pianificazione del fenomeno, molte imprese, a conduzione familiare, potrebbero avere difficoltà di sopravvivenza.

Vediamo, quindi, quali sono le principali problematiche che si possono riscontrare nel passaggio generazionale di un’impresa familiare.

passaggio generazionale

Passaggio generazionale e aziende familiari

Possiamo definire “aziende familiari” quelle imprese in cui una o poche famiglie detengono la proprietà del capitale e gestiscono l’attività senza coinvolgere, salvo rari casi, manager esterni al nucleo familiare.

La forma giuridica può variare da quella più semplice dell’impresa coniugale e familiare a quella più articolata della società di capitali, che risulta peraltro spesso caratterizzata da una ristretta base azionaria.

Si tratta, in generale, di aziende creative, redditizie, forti sul mercato interno, spesso caratterizzate da un forte accentramento gestionale da parte dell'”imprenditore-titolare“, che rappresenta, in qualche modo, il fulcro intorno a cui ruota tutta l’azienda.

Aziende che, proprio per questo, si trovano ad affrontare il passaggio generazionale con maggiori difficoltà e traumi rispetto ad una grande società a conduzione manageriale.

Passaggio generazionale

L’espressione “passaggio generazionale” si riferisce a quella delicata e complessa fase della vita di un’impresa in cui l’imprenditore-titolare si trova a dover o voler gestire il trasferimento dell’azienda di famiglia, o del più complesso patrimonio familiare, ai propri eredi.

In alternativa a tale espressione viene spesso utilizzato il termine “successione di impresa” che non riesce, però, ad esprimere altrettanto efficacemente il concetto in quanto ne evoca solamente gli aspetti negativi senza evidenziare le opportunità che il ricambio generazionale può determinare per l’impresa.

Con il termine “pianificazione successoria” si usa definire quella complessa ed articolata attività di programmazione che l’imprenditore deve porre in essere (con congruo anticipo rispetto alle effettive esigenze) per individuare, scegliere ed attuare la strategia che consenta di gestire al meglio il trasferimento del proprio patrimonio alla luce dell’impatto psicologico, fiscale, giuridico e finanziario che necessariamente scaturisce da tale fase.

Il passaggio generazionale non deve essere infatti interpretato come un evento casuale, imprevedibile e ingestibile, di cui bisogna subire le conseguenze ma, piuttosto, come un momento fisiologico della vita di un’impresa, che può anche rappresentare un’opportunità di crescita culturale ed economica ed un’occasione per adeguare la propria azienda alle sfide di un mercato sempre più competitivo.

La crescita spesso considerevole del nucleo familiare, le diverse attitudini personali, le profonde divergenze culturali di frequente presenti fra diverse generazioni, sottolineano come la fase del ricambio generazionale costringa a compiere precise scelte che impattano sia su aspetti squisitamente soggettivi e psicologici, attinenti la gestione dei rapporti interpersonali, sia anche su aspetti più prettamente operativi di carattere fiscale, giuridico o finanziario.

Pur non avendo la pretesa di essere esaustivi nella trattazione di una tematica che ha implicazioni così ampie ed eterogenee, si cercherà, con il presente articolo e con successivi interventi, di delineare, seppur brevemente, alcune delle principali problematiche ricorrenti nell’ambito della pianificazione successoria.

Passaggio generazionale: problematiche ricorrenti

Aspetti psicologici e culturali

Una prima rilevante variabile da tenere presente nella fase di pianificazione è rappresentata da aspetti che potremmo definire “psicologici e culturali“.

L’imprenditore deve in primo luogo avere la sensibilità di cogliere la necessità che una problematica così complessa venga affrontata per tempo e con metodo, ancorché vi sia l’intenzione di continuare a lavorare ancora per anni e la gestione del processo implichi un impiego di tempo e risorse.

Occorrerà, in particolare, individuare i soggetti destinati a subentrare in azienda, stabilire i ruoli che ciascuno dovrà ricoprire e preoccuparsi di verificare la loro preparazione teorico-pratica, gestendo la conseguente attività di formazione professionale.

Formazione professionale

Con l’alternarsi delle generazioni si assiste, infatti, ad un allargamento, anche considerevole, del numero dei soggetti che, a vario titolo, possono essere coinvolti nell’impresa di famiglia, con le inevitabili tensioni che possono scaturire sia a livello interpersonale, tra i vari familiari, sia a livello di gestione dell’azienda: si pensi al fondatore di un’impresa che, alla terza generazione, si trova a dover gestire, oltre che la presenza dei propri figli, anche quella degli ulteriori discendenti.

La pluralità dei soggetti coinvolti, o potenzialmente coinvolgibili nella gestione dell’azienda, spesso comporta pertanto difficoltà sia di selezione di coloro che possono realmente essere pronti ad ereditare l’azienda, sia di scelta dei ruoli, delle competenze e delle responsabilità che ciascuno dovrà ricoprire, dovendosi tener conto delle rispettive doti personali, delle specifiche attitudini e della formazione culturale e professionale.

La formazione professionale delle nuove generazioni è, peraltro, spesso in contrasto con la formazione sul campo di quelle precedenti. Da un lato si possono trovare giovani che hanno compiuto studi avanzati (talvolta con esperienze anche all’estero), portatori di nuove concezioni del business, ma che, per contro, non hanno spesso avuto l’opportunità di fare la necessaria “gavetta” sul campo; dall’altro lato troviamo padri-titolari d’impresa che sono per lo più “self made men“, senza una specifica preparazione manageriale, ma in possesso di grande spirito pratico e di una profonda conoscenza dei segreti d’azienda.

Pianificare sotto l’aspetto fiscale

La necessità di programmare con congruo anticipo la gestione del passaggio generazionale deriva anche da considerazioni puramente fiscali che impongono all’imprenditore di compiere, per tempo ed in vita, adeguate scelte circa l’allocazione del proprio patrimonio che in caso contrario rischia di venir decurtato da un’insopportabile e gravosa imposta di successione.

Un adeguato tax planning consentirà all’imprenditore di percorrere la scelta più conveniente per trasferire il proprio patrimonio: in particolare si potranno stipulare, alternativamente, contratti a titolo gratuito (ad esempio, donazioni) o oneroso (ad esempio, vendita o conferimento) volti, a seconda dei casi, ad alienare il patrimonio totalmente, oppure solamente in parte, consentendo al titolare di non perdere il controllo della propria attività e di rimanere ancora coinvolto nella gestione dell’impresa (almeno, ad esempio, fino a quando i figli avranno raggiunto la piena autonomia).

La variabile fiscale, pur rappresentando una componente di rilievo nel trasferimento del patrimonio aziendale, non deve, tuttavia, costituire il principale (o addirittura l’unico) motivo alla base di scelte organizzative che, pur risultando convenienti sotto il profilo tributario, mal si conciliano con esigenze gestionali e/o di controllo maggiormente rilevanti.

Implicazioni giuridiche e societarie

Le scelte fiscali circa la più conveniente “sistemazione” del patrimonio non possono, inoltre, prescindere da un’attenta ed accurata analisi delle ripercussioni che le stesse hanno sotto il profilo giuridico e societario.

In questo senso, si tratta di scegliere quella destinazione del patrimonio che, oltre a soddisfare le aspettative della proprietà e dei futuri eredi, rispetti le regole civilistiche inerenti i trasferimenti dello stesso patrimonio.

Così, ad esempio, nel caso di trasferimenti gratuiti (donazioni), non dovranno essere pregiudicate le quote di legittima degli eredi, mentre nel caso di trasferimenti a titolo oneroso o di operazioni straordinarie, si dovrà scegliere la forma societaria più idonea a difendere gli interessi della famiglia da eventuali ingerenze di terzi.

Contestualmente, occorrerà porsi il problema di quale sia la struttura societaria più idonea – in considerazione delle dimensioni, del territorio e del settore in cui opera l’azienda – ad accogliere i nuovi eredi: si potranno rendere necessarie delle trasformazioni giuridiche in società in accomandita o, più spesso, sarà necessario ricorrere alla costituzione di società holding, anche di diritto estero, infine potrà essere opportuno ricorrere ad istituti specifici, quali il trust.

Sempre sotto il profilo giuridico, sia al fine di tutelare gli interessi di ciascun familiare, sia al fine di disciplinare l’ingresso dei nuovi soci nella compagine sociale, si potrà rendere necessario introdurre regole ed accordi, con diversa intensità di vincolo, a livello statutario e/o extrastatutario.

Scelte gestionali e finanziarie

L’esigenza di “volere” o “dovere” inserire nell’azienda di famiglia soggetti esterni, portatori di capacità professionali o di risorse finanziarie, evidenzia come nell’organizzare il ricambio generazionale entrino in gioco anche aspetti tipicamente gestionali e finanziari.

L’imprenditore e i suoi eredi dovranno programmare e gestire con massima attenzione la ricerca di nuovi eventuali partner che potrebbero rendersi necessari, sia per supportare i progetti di crescita e di sviluppo (spesso conseguenti alla svolta strategica impressa dai figli), sia per sostituire quei membri della famiglia che non intendano proseguire nell’attività o che non si ritengano adatti a svolgere un ruolo imprenditoriale.

In taluni casi, inoltre, l’impresa potrà trovarsi addirittura ad affrontare l’impatto con il mercato dei capitali, mediante la quotazione in mercati regolamentati (ad esempio, Borsa italiana), risolvendo contemporaneamente l’esigenza di liquidare il patrimonio e di reperire nuove risorse finanziarie.

Implicazioni “sociali

Non può essere infine dimenticato che l’impresa riveste anche un ruolo sociale, in quanto essa rappresenta un centro di interessi che vanno oltre quelli della proprietà e che, comunque, devono essere tutelati.

Assumono quindi rilevanza gli interessi dei dipendenti, dei clienti, dei fornitori, delle banche nonché dell’Amministrazione finanziaria. Tutti questi soggetti guardano con attenzione all’evento passaggio generazionale, che può compromettere la continuità aziendale, danneggiando i loro interessi.

Conclusioni

Da quanto emerso occorre che l’imprenditore lungimirante, in vista dell’inevitabile ricambio generazionale, ne pianifichi adeguatamente il passaggio, affinché vengano gestite tutte le problematiche coinvolte evitando di pregiudicare la stabilità e la continuità dell’azienda.

Il cambiamento dei vertici aziendali conseguente all’avvicendamento generazionale, infatti, non deve essere avvertito come un evento negativo (ad esempio per l’elevata tassazione che ne deriva), o una minaccia alla gestione dell’azienda (ad esempio per eventuali conflitti tra eredi), ma deve essere inteso come un’occasione ed opportunità per adeguare l’impresa alle nuove sfide competitive di un mercato sempre più globale.

Data la complessità del fenomeno, l’entità e l’eterogeneità degli aspetti coinvolti, è opportuno che l’imprenditore affronti la problematica con approccio professionale, se necessario coinvolgendo anche esperti capaci di consigliarlo nella scelta della migliore “sistemazione” del proprio patrimonio aziendale.

Non esiste, infatti, un’unica strategia valida per tutte le situazioni: in successivi interventi si cercherà di delineare (avendo riguardo agli aspetti fiscali, societari, civilistici e finanziari) i criteri e le logiche di fondo che dovrebbero essere tenuti sempre presenti in sede di pianificazione successoria e che potranno poi essere oggetto di approfondimento secondo le caratteristiche e le esigenze del singolo caso.

In materia, infine, sarebbe opportuno che il legislatore italiano concretizzasse il tanto discusso progetto di riforma dell’imposta di successione, tornato recentemente di attualità, al fine di agevolare la tassazione della “trasmissione del patrimonio aziendale“.

Stante l’attuale situazione, infatti, si rischia, per gli eccessivi carichi d’imposta, di ridurre il trasferimento dell’azienda ad una mera problematica fiscale, tralasciando di cogliere le opportunità di crescita che potrebbero accompagnare tale fase della vita aziendale.

Sarebbe opportuno che il Legislatore, in occasione della riforma, operasse con lo stesso spirito che ha accompagnato la predisposizione del D.lgs. n. 358/97, avente ad oggetto le ristrutturazioni societarie.

In quel contesto, infatti, veniva sottolineato dalla relazione governativa che «la finalità principale delle disposizioni (…) è la rimozione degli ostacoli di carattere tributario all’assunzione, da parte dei comparti produttivi nazionali, della struttura aziendale e giuridica più soddisfacente in relazione agli obiettivi imprenditoriali da seguire», con ciò permettendo alle imprese di abbandonare la consuetudine di «indossare l’abito fiscalmente più agevolato, anziché quello operativamente più appropriato» .

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